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穆胜:2020年,给经济寒冬中的企业家四个忠告(重磅演讲)
来源:gysyks.com.cn  阅读量:934

2019年12月13日,盛宴民营董事会b组10余名企业家齐聚青岛,进行闭门交流,畅谈当前发展,探讨当前商业认知。穆胜博士还发表了一年一度的轰动性演讲,在四个领域提出了自己的建议:商业模式、战略管理、组织管理和人力资源管理。首先,小编辑展示了一个浓缩的版本,它可以被看作是一个充满智慧和干货的词。

很高兴在将近两年后再次与私人聚会的所有朋友相聚。我们停止了私人董事会议,但我们的友谊没有停止,而是加深了。

两年多并不短。我很高兴看到尽管困难重重,每个人的事业都在进步。今天,由于是闭门会议,我们将讨论干货。

可以预测,2020年的宏观经济形势不会有太大变化。在经济寒冷的冬天,每个企业都很难生存,但必须有更正确的姿态才能有更大的生存机会。

不同的行业有不同的法律,但有些原则是相同的。以下是我所关心的几个方面的一些建议,仅供参考。

建议1:商业模式重新审视商业模式的含金量,关注价值,忘记估值。

商业模式有两个维度:第一,价值创造,即一个企业能否为其客户创造独特的价值(乙或丙)。请注意,它必须是“唯一值”,而不是“值”;

第二个是价值捕捉,即一个企业的财务模型是否可以持续建立和扩大。请注意,它必须是“连续的”和“放大的”。

在过去的互联网风口时代,许多企业都在讲述“价值创造”的故事。这些故事也非常简单和粗糙,通常用金钱来积累用户体验,用用户体验来收集流量,相信流量自然会带来好处。

但随着激烈的竞争,流动股息达到顶峰,一级市场融资冷却,故事变得越来越难以讲述。优步、伟创力和其他公司正在质疑它们在一级和二级市场的价值创造和财务模式(价值捕捉)。

事实上,只有当食物和水被切断时,企业的质量才能得到真正的检验。许多人把这个问题归咎于经济寒冬。许多企业家每天都密切关注宏观经济,倾听东方的每一个论坛,倾听西方的每一个论坛。他们听到了无限的焦虑,但企业应该如何做,或者应该如何做?

事实上,除非你想兑现并离开,否则宏观问题没有解决方案。与其着眼于宏观,不如耕种一亩三分地。

要明白,经济寒冬只会让经济系统不那么活跃,不会摧毁整个经济系统。在一个经济系统中,属于它的部分(市场)在不活跃时仍然存在,但只是变得萧条。

如果你理解这个原则,你应该考虑当市场不景气时,顾客放弃了谁。你为顾客创造的价值是否足够独特,以至于他不能放弃?我认为大多数企业没有信心。

我们在私人聚会上的许多合作伙伴都说他们的产品很好,但是渠道和终端建设得不好。在我看来,这也是一个错误的主张。如果有这么好的产品,就必须有创新的价格溢价。这被个人资本称为“熊彼特租金”,即创新创造的附加价值。

如果有价格溢价,为什么没有渠道或终端与你合作?谁不愿意挣钱?因此,不要自恋,你必须埋头苦干!过去,顾客付账可能是因为他们还有钱。现在,顾客付钱是因为他们真的需要你。在经济寒冬,只有那些创造独特价值的企业才能活得更好。

事实上,价值创造的折磨也反映在财务模型中。如果一个企业有独特的价值创造,它将不可避免地产生价格溢价,而且这个账户是不能计算的。依靠补贴创造来支付账单,依靠资本不断补充血液,以及最大化股权和债权融资的杠杆都是隐藏价值创造的问题。这些企业自然会抱怨高流量和融资困难。

我一直相信大企业家

我还想提醒大家,一级市场和二级市场的联系越来越紧密,估值逻辑正在回归常识。过去,一级市场和二级市场的融资逻辑完全不同。一级市场上有许多“赶风”的冲动团体,二级市场上有许多“看市”和“反弹”的投机团体。

但经济寒冬肯定会迫使资本进行价值投资。在未来,它必将是那种深耕产业与资本携手走向辉煌的企业。我在我的新书《《创造高估值:打造价值型互联网商业模式》》中说过许多类似的话,我们可以密切关注它们。

advice 2:strategic management 聚焦、聚焦、重新聚焦,并在“战略领域”进行饱和攻击,以形成资源配置的绝对优势。

我在博士水平学习战略管理,后来在几家企业担任战略顾问,学习战略多年。战略是一门庞大的学科,但如果我想把这门学科变成对企业家最有用的句子,我会说,“企业的战略实际上是在战略领域的资源配置中形成绝对优势。”所谓的战略区域不是你划定的轨道,而是你划定的决定成败的关键位置。

随着年龄的增长,企业会被“拉”无数次。供应商、经销商、客户、竞争对手、资本,无数人都在“拉”企业家,但只有那些真正有能力的人才不会被引入歧途。

大多数时候,我们的企业家没有自己的战略决策模型,但是他们经常会跳出这个模型做出决策。模型变得越来越分散,最后没有模型了。

如果现在不是冬天,这样的套利思维是无害的,但是在冬天,一个小小的“浪潮”将会受到环境的惩罚。我很欣赏贝佐斯的观点,即战略应该基于同样的东西。

女士们先生们,你们认为在自己的轨道上什么是相同的?你认为最终结果是什么?我建议你做以下减法。如果你做得好,你就会专注于它。即使投入的资源总量保持不变,还是有优势的。

放弃没有核心竞争力的供应商。供应商的核心竞争力将负载在终端产品上,成为企业自身的优势。因此,必须建立这种战略供应链关系。只有当这种供应管理关系稳定时,才能有源源不断的优势和降水,足以抵御寒冷的冬天。

这种优势是双方创造的,而不是从利润中获利的结果。有些企业不知道选择供应商,他们几乎可以使用他们。完全的价格指导最终会导致产品竞争力的丧失。

放弃后天没有的顾客。不是放弃没有明天的顾客,而是放弃后天没有的顾客。在寒冷的冬天,对于每一个企业来说,都会有许多下游客户企业被困甚至死亡。看似繁荣的市场实际上处于危险之中。

如果企业看不到更远的地方,他们就会踏入深渊。我的建议是,老板们应该在市场上走一走,更多地了解他们的客户。他们不应该整天呆在办公室指挥。他们听不到第一道火,不管他们有多聪明,他们都会被耽搁。

放弃(别看)那种不清醒的竞争。你应该从优秀的比赛中学习,但是不要被比赛所偏见,尤其是那些不可靠的比赛。在互联网商务的世界里,战争太多了。成千上万的团,成千上万的车,成千上万的广播.

但是大多数在战争中幸存下来的人不是那些筹到最多钱的人,不是那些花最多钱的人,不是那些拥有最多公共关系的人,而是那些拥有最清晰头脑的人。所以,集中精力,只要竞争对手没有以正确的姿势触及他们的核心区域,就让他们挥挥手,挥得越大,他们死得越快。

放弃没有知识和资源的金融资本。尽管经历了经济寒冬,我们观察到的一级市场仍然活跃,除了融资回合发生得较晚,当然单笔交易也较大。显然,这意味着明星公司已经从各种赛道上脱颖而出。

这些明星公司是如何走出去的?资本扮演什么角色?在我们接触的企业中,

当然,这里还有一点需要提及。我们的一些企业家认为资本运营是一个祸害。他们认为,只要涉及资本运营,他们就不是在“做实事”。这种观点也是狭隘的。资本运营必须建立在企业的基础之上,允许企业在更广的范围内分配资源,并迅速扩大商业模式的力量。

这与你是否专注无关。没有基本面,再多的资本运营都将是一场烟火。然而,如果你有基本面,但没有资本战略,也没有运营资本,你就缺乏远见。

还有一种情况是你不敢引进资本,但你对自己的基本面没有信心。你可以看看海地。人们从一开始就有清晰的战略资本布局,所以现在他们有了辉煌的市场价值。

advice 3:organization management 不要喊“平台组织”的口号。大量企业与组织创新无关,只是遵循组织的常识。

大家都知道我一直在研究组织创新,并投入了大量精力来关注和推广“平台组织”。甚至在座的合作伙伴都有引入这种组织模式的冲动。不过,我今天想强调的是,我们真的不应该喊“平台组织”的口号。大量企业与组织创新无关。组织设计中的一些行为仅仅是对常识的回归。

以最受欢迎的“中国台湾建设”为例。名义上,它是平台组织中的一个必要组成部分,似乎是一种趋势。但事实上,将不同业务的“共同部分”转移到一个独立的部门,与前台部门对接,是组织设计的基本原则,而不是组织创新。

华为和中兴在很多年前就提出了“一线战斗和专业建设”的理念。这就是原因。此外,这不是他们的原创作品。相信我,我已经研究了近100个国家组织结构的变化。这真的不是创新。

有人说,穆先生,人们高喊组织创新的口号没有错,“以假乱真”。然而,你应该知道,以创新的姿态遵循常识是非常荒谬的。因为企业会无意识地催眠自己,用他们所谓的创新来证明他们的无知。他们的行动越来越飘忽不定,他们的口号越来越大。相反,他们远离一些真正重要的基本技能。

您可能希望看看您企业的以下方面。在我看来,无论如何,这些都是受影响最大的领域:

业务流程是否足够清晰和简洁?它是按照“端到端”的原则设计的吗?尤其是与用户体验相关的主要业务流程。如果一个企业甚至不能画一个泳道图,甚至不知道流程设计的基本原则,那么对一个人来说执行流程将是不同的。那么,做一个好的改变!

组织设计是否足够清晰?它是否基于有效分工和协调的原则?每个部门都有自己的“主交付”吗?该部门的信息、资源和能力能否承担这项任务?换句话说,如果他们是乙方,你能检查他们吗?你能说清楚吗?如果不清楚,改变它!post系统是否清晰,序列是否水平分割?有垂直对齐吗?这个职位有分类吗?在许多企业中,只有队伍没有顺序,员工的发展和职业设计是“一锅臭汤”。仍然有许多企业根本没有工作价值评估,也没有“工作分类”。你能这样付款吗?其中大多数是我通常所说的“一个人,一份薪水,一次讨论”。改变它!

干部管理有自己的本土化方法吗?你能确切解释管理团队采取了什么行动吗?在一些企业中,干部已经被提拔很长时间了,他们甚至不能分解他们的目标并对他们的表现给出反馈。他们从未改变自己的地位,从商业上的勇敢变成了管理者。他们仍然以管理帮派和解决所有酒精问题的方式来管理他们的团队。改变它!

如果你想经历这个过程,你必须先有一个过程;如果你想走到部门墙,你必须首先有一个分工体系。如果你想去掉隔热层

建议4:人力资源管理不要建立一个完全对冲的激励结构来允许员工承担风险,宁愿裁员而不是减薪。

在人力资源管理中,最需要强调的是激励。在经济寒冬中,一些企业将所有员工的激励与公司的经营业绩紧密相关,这不仅影响了奖金和股权激励的分配,也影响了工资收入的分配。他们被委婉地称为“后共同的坏”,但实际上他们不使用他们的大脑。

一方面,如果你认识到20%的人创造了80%的业绩,那么你必须确保这20%的首席人才受到激励。如果有必要,合格的企业甚至应该增加他们的奖励。

另一方面,让其他人承担公司的风险对非首席人才(能力和级别)来说更成问题。他们只是一步一步地完成公司要求的工作,没有办法影响公司层面的经营成果。这是确保他们“激励安全”的时候了。

有人说我们都是由穆老师教导的。你不是说我们要建立一个“平台组织”吗?在基于平台的组织中,员工是公司的创造者和合作伙伴,应该承担风险。

我说你不要胡说八道。我说的平台组织有明确运营赛道的员工(以项目、小型和微型企业、模拟公司等形式)。),赛马场的员工对自己赛马场的运营结果负责,这是完全自然的。

如果你没有完成平台型组织的转型,而是用平台型组织的激励方式让中、基层员工对公司的整体经营成果负责,这难道不是一个已经被秘密改变的概念吗?正如我之前说过的,大量企业与基于平台的组织无关。诚实地做好传销工作并“真的”送钱比什么都好。

在经济寒冬,我完全理解企业承受劳动力成本的压力。不过,我想说的是,减薪对士气的影响比减薪更大。这是因为这是一个企业衰落的最直接的标志,甚至一个傻瓜也能看出公司正在“失败”。

士气受挫。第一个离开的人必须是有能力的“首席员工”或“腰缠万贯的员工”(我称他们为“骨干人才”或“团队拼图”),并且有极高的性价比。他们是真正为企业创造价值的人。

劳动力成本的压力应该在两个地方释放空间:

一个是从“组织冗余”中寻找空间,使组织更精简。根据穆胜办公室的数据,大量企业的“扁平化指数”低于1。这是什么意思?这意味着组织的管理广度不够,管理层次太多,不够扁平化,官僚体系中存在大量的精简空间。

例如,组织层次太多,“隔热层”太多;组织分工太细,有很多“部门墙”。有太多的过程节点和大量的“过程桶”.这些都是精简的巨大空间,所有企业都可以找到它们,如果他们想清理它们的话。

第二是从“多余的人”中寻找空间,让好人留下,坏人离开。有时,在精简组织结构的过程中,也有人不能取得成就。这时,有必要用一把有效的刀来切割。设定时间,设定资源,使用我所说的最小可行团队(MVT)来要求结果。

如果你得不到结果,坚决清除它。当然,有时候不是人们做不到,而是商业方向。然后,在这个时候,让正确的人做错误的事,也形成了“冗余的人”。

在未来很长一段时间里,每个人都会习惯寒冷的冬天,但我始终相信优秀的企业会永远骄傲地站在雪地上。每个人都应该调整自己的姿势,成为最后一个。剩下的一个是国王。谢谢大家!

关于作者:穆升资料来源:穆胜办事处(身份证:人力资源管理-云)版权:版权属于原作者及其原平台。文章是作者的独立观点,并不代表平台的立场。

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